餐饮运营与管理的方法

如何进行餐饮管理-餐饮管理的十大方法

　　为帮助大家更好地做好餐饮管理，下面，我为大家分享餐饮管理的方法，快来学学吧!

　　人资管理

　　酒店里，人资流动频繁。人力资源调动安排，合理调动工作，激励员工工作热情。另一方面，人力资源管理包括部门定编定员，合理的设置组织，科学的定员，可以更有效减少人里成本。如：要以2个人做3个人的工作，待遇可以适当的灵活安排。

　　督导管理

　　也就是指挥与指导管理相应的督导只有手动式管理的前提下进行，一级督导一级不越权。

　　控制管理

　　此餐饮管理方法是企业最关键的一步，控制不到位，控制不当就会造成各环节成本居高不下无营利。有的饭店只所以不赚钱倒闭，关键原因就是在于市场定位不准确，营销手法不当和成本控制不到位造成的。

　　预先控制：做事前预先思虑好其进行会有多大的困难，压力，并纪录下来，预先想到的一切困难，然后仔细分析出解决方法。

　　现场控制：深虑后以当断则断的方法解决现场危机，以保障工作的下一步顺利进行。

　　反馈控制：每项工作做完后必须总结其中的经验与不足，让自己更强大，更经起风雨，由其总结过程总的失败，比总结成功更有价值。

　　沟通协调管理

　　内部的团队精神和合作精神为关键，内部个小部门有效并以书面沟通有助于准确性，如有环节出现漏洞，管理者应马上协调，做好有章可循，有章必循。好的沟通，协调管理，可减少内部矛盾化，提高服务与工作效率，这就是管理者必经之路。

　　计划管理

　　做每件事需有较好的计划，如：一个月内该做什么，如何去做，谁去做等。预测难度有多少，可完成度有多少等。这个说法说明，只有良好的计划才会稳住脚跟，有条有序的工作，不管在哪个企业哪个公司餐饮管理，如单位领导或上级领导是个无计划的人，那么这个公司企业就像是一团乱麻，无一成果。

　　资产管理

　　资产管理也属成本控制，首先了解自己范围内的设施设备，电器用具等，物品数量，使用年限，完好度如何，然后分配到人，责任到人，维护并保养自己承担的物品就可以完全达到预期的效果。

　　经营管理

　　此餐饮管理是饭店的命脉，也是饭店营销的重点，所谓经营定位要符合市场发展，并以创新加固经营管理。并不断的.创新产品，招揽客源与稳定客源。

　　以上10种管理方法相辅相成，才能做好餐饮管理，才会管理与经营好一家企业。

　　组织管理

　　组织管理在酒店中非常重要，只有好的上级才会让自己的下级把自己的那份工作做好，一个好的上级要把他这一组承担的任务在全体成员之间的分工合作进行餐饮管理。所谓组织分两种：正式组织与非正式组织，组织管理也就是团队精神的象征，自己建立自己的组织，应明确机构设置，岗位设置，定员定遍相关制度等。如你是个无组织能力的人就不能做领导。

　　预算与财务管理

　　预算每月经营费用：人资费用，成本费用，不确定费用，并以预算的结果做为当月的运行费用。

　　财务管理：要求账目相符，每个环节都以书面做依据，制定一套可行的管理制度，流程，有章必循。

　　动力管理

　　也就是激发一种统一的团队精神与企业的生命力，凝聚力，要创造使下属愿意接受并不断尽力他全力去工作的态度行为。

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学校餐厅管理的8个方面

餐厅管理的八大方面

　　餐饮业是服务性的行业，服务这个主体就是饭店的生命线。其质量的优劣反映出一家饭店管理水平的高低。管理是一种群体文化，只有充分调动员工积极参与管理，增强凝聚力，才会达到“好的管理”境界。管理主题包括以下方面。

　　A：环境管理：

　　任何事物都是内因、外因共同起作用的结果，对于餐饮业也不例外。其中，环境因素是影响餐饮业经营成功的外部因素，它对餐饮业经营的成功与否起着非常重要的作用。有效的进行经营环境，营运设施与设备的管理，无疑能更好的提高顾客满意度，并能大大降低经营成本。

　　B：卫生管理：

　　环境的卫生与否直接关系到消费者最直接的感观接受度。餐饮业这个传统行业中，顾客满意与否直接关系到顾客的多寡，而顾客的多与寡，最直接影响到的也就是营业额的多少了。改变目前很多餐饮企业在管理上的一锅端的管理模式，实现经营环节上的分区管理，在经营环境上做到专人专管，以现有的工作人员来完成环境卫生上的包干到户。创造出优良的洁净的就餐环境。进行更加有效，更加科学，更加规范，更加条理化的管理是势在必行的。

　　C：员工管理：

　　现如今，餐饮业竞争激烈，更种规模，各种档次的餐厅比比皆是，如何在这个行业中博得一席之地?如何在竞争中脱颖而出?如何在经营中出奇制胜?这些问题归根到底在于人。实际上，餐饮业的竞争和很多企业一样，其实是人才的竞争。如何引进人才，发现人才，培养人才?并在经营中很好的利用人才?这是经营者需要学习和掌握的一个课题。培养员工的积极性，自主性，创新能力，并能很好的规范员工行为，合力进行劳力的搭配和利用。这就是员工管理的范畴。毕竟，在经营环节中，人力资源是一个很大的经营成本，马虎不得，也浪费不得。

　　D：服务管理：

　　在餐饮服务中，一名优秀的员工，他不仅仅是在进行服务，同时也是在创造价值，而越优秀的员工。创造的价值也就越大。餐饮业的服务，并不单纯的指饭店的.服务员对消费者进行的服务。服务是一个广泛的范畴，来自于饭店的每一个层面，分别只在于对象的不同而已。所以在饭店的经营过程中，我们要做的就是提高服务人员的素质，培养服务人员的服务意识，提高服务人员的专业技能和知识。以期在日常的经营中，最大限度的提高消费者满意度。

　　E：菜品管理：

　　评价餐饮产品——也就是菜品的质量，传统的方法是从色、香、味、形、质、器、营养方面判断。在餐馆的实际运作过程中，经营者必须认真对待顾客的评价，任何一种产品，只有得到顾客的认同与称赞，那才是真正的质量。“食无定味，适口为珍”是最普通的道理。现如今的餐饮业，已从传统的菜品质量的竞争转化为多元化的竞争，吃文化，吃格调，吃档次。吃品味等等，不一而足。当然，无论您采取何种经营手段，菜品都是根本。菜品管理的最终目的，也就是为了实现菜肴出品的规范化，条理化。

　　F：成本管理：

　　很多饭店，看似生意不错，顾客盈门，但是利润率却不成比例，那就是在成本控制上没有做好。综合来说，食品成本，人力报酬，设备配置，水、电、气使用，食品的加工，餐具、用具、用品的使用和损耗等等，凡涉及成本的任何环节，管理人员均应给予重视。没有做到,那就会提高经营成本,大大降低了盈利收入。

　　G：宾客管理：

　　餐饮业与其他企业不同，它是将顾客吸引到饭店来消费，而不是将产品从生产地向顾客消费地输送。所以，顾客是核心，所有部门的工作皆要围绕这一主点进行。很多餐饮经营者意识到宾客管理和维护的重要性，他们编排记录和存留了宾客资料，并在生日时送上祝福，节日时发去问候等等，以期望能提高顾客的满意度。

　　H：发展管理：

　　管理保证经营，经营获取利润，利润产生资金，资金博得发展。这是一个循环链。如何制定有效的发展计划，如何进行有效的市场定位?如何采取有效的营销方案，如何有效的去实施?这是餐饮企业从上到下所有人员工作的重点和根本。纵观所有经营成功的餐饮企业，能注重这些方面的管理，无不都是进步的餐饮业的朝阳企业。

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如何管理好饭店的服务员

饭店管理工作同其它管理工作一样，应该是先管好人再管好事。就像人们常说的先做人后做事一样，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。
　　在管理工作中，难管的也恰恰是管人。因为所有的事情都是由人来做的，人的思想观念如何？工作作风如何？特别是精神面貌如何？都影响到做事的质量与结果。
　个人认为，在管理工作中应该处理好以下6种关系。
　　指导与指责——指导比指责更重要
　　所谓的领导，我认为其中就具有“领路、领引、导向、指导”的含义。作为一名管理人员在下级的面前就应该是一面旗帜，使下级能够看到工作的方向。领导应该像一名老师一样，不断地提示、帮助下级，不断改进工作、不断提升水平。
　　上级不仅是要告诫你的下级这样做不对，更要告诉下级怎样做是对的。有一些管理人员坐在上面总是挑剔下级哪里哪里做得不对，或是横加指责一通，却不能告诉下级如何做会做得好、会不犯错误。
　　作为下级最怕的就是上级不给你意见，也不告诉你做的对与不对。我就见过这样的领导，你向他请示工作时，他一句话就给你枪毙了。可又说不出只所以然来，最后给你一句方正我就感觉不对，就是不行。这样你肯定是满头的雾水。
　　当你指责下级做的不正确的时候，应该能说出不对的理由，同时又能给出正确的指导，使下级不再做错，这时即使你指责他他都会高兴地接受，因为毕竟他学到了正确做事的方法。
　　建议：当你不具有指导下级的能力的时候，最好不要去指责下级。或说当你指责下级的时候就要同时给予下级一个正确的意见。作为领导就需要能力和水平一定要比下级略胜一筹。
　　表扬与批评——表扬比批评更重要
　　批评是管理中不可缺少的一项管理内容，上级对下级的工作不满意、或是下级做错了事情上级提出批评也是很正常的。问题是要学会批评，要使批评产生一种动力，而不是使对方泄气，更不能产生消极的情绪。这就需要批评时要掌握批评的技巧。要注意批评时要有理有据、要实事求是、要讲究场合、要以理服人，要使下级被尊重的心和人格不受到伤害。
　　一次我到一家酒店去培训，我出了一道题“什么叫总经理”。我的本意是说总经理的职责是什么？结果我看到这样一份答卷，总经理=总不讲理。我在课堂上不好讨论这个答案。培训后他们告诉，在总经理面前就是鸭子和鸡亲嘴，一个嘴大一个嘴小，没有理可讲。你想这样的批评能有什么好的结果呢？
　　表扬是对下级工作的一个肯定，使下级感到他做的事情上级是看到的。他既是肯定了这位下级又是为别人树立了一个榜样。依据人的需求理论，这也是受尊重的心理需求的一个满足。应该说，正确的表扬，特别是大张旗鼓的表扬，就是向大家明示你在倡导什么、支持什么？！
　　在长期的管理工作中有这样一个谬论，就是：成绩不说跑不了，问题不说不得了。实际上这就忽略了表扬的积极作用。《伊索寓言》中有一段风和太阳的寓言，就是说风越是猛烈地吹，人就越要裹紧那件羊皮袄，而太阳公公一出来，天气热了，人就自然地脱掉了那件羊皮袄。所以作为领导要学会表扬，在某种程度上表扬比批评的效果更好。
　　建议：表扬是没有成本的激励。即使要批评下级，也要在批评下级的同时，也要先寻找一下在这位下级的身上有哪些方面是应该肯定的。在肯定优点的同时再提出批评，批评之后又要给予努力的方向，给一些鼓励，这才是正激励。也有人把这种方法比喻为“三明治批评法”。
奖励与处罚——奖励比处罚更重要
　　在管理工作中离不开必要的经济处罚，施以必要的经济处罚也是有效的管理手段之一。但是，俗话确说，“奖惩、奖惩”，就应该是“奖励”在先，“惩罚”在后。目前，有很多企业一味地经济处罚，但是却没有必要的奖励，这样就难以服众。
无论奖励也好，处罚也好，首先要先立下章法，然后再去执行，这样奖罚才有依据。绝不可以先处罚再定章法，这样就会使人感觉不是依章管理，而是人治管理。
　　经济处罚时不要信口开河，像自由市场一样漫天要价，要按规则和既定的处罚标准的来处理。要使员工真实地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而异。清代官箴中有这样一句话，民不服吾能，而服吾公，就是这个道理。
　　 经济处罚时应该是，首先由犯了错误的员工的上级找员工谈一次话，让员工知道自己违反了制度，应该受到经济处罚。使员工明白不是上级和你过不去，而是你和制度过不去，这样就不会形成上下级之间的个人矛盾了。
　　为了使经济处罚有实际的效果，起到教育的目的，应该是发现问题就指出来，而不是秋后算账。有的企业，员工违反了制度没有人指出来，等到发工资了，员工才发现工资中有一张扣款单，这样就起不到帮助人、教育人的目的。
　　在实际工作中，有些管理人员认为“一罚就灵”，把“罚款”挂在嘴边上，这是很令人讨厌的，也会给员工造成一种压抑感，不利于人的潜能的发挥。
　　“鲸鱼哲学”提示人们的，要学会关注别人做得正确的事。而不要像猫捉老鼠那样，专挑别人做错的事。要学会不断地发现下级的优点，适时地表扬和奖励那些表现优秀的下级，这会“越奖越勇”。
　　要营造这样一个氛围，那就是融洽的人际关系和愉快的工作环境；培养员工的自我成就感；鼓励先进，树立良好的风气，不断提高业绩；提升管理者与员工双方的精神力量。而不是人们整天的提心吊胆，担心发薪时看到经济处罚单，反之是人人在争取获得奖励。
　　建议：作为管理者，每年你应该做一次统计，用罚款与奖励的金额做一下对比，看那个数字大，就知道你的管理处于一个什么水准了。罚款多的部门，不见得就是管理的好，工作效率也不见得高；反之，适当的奖励，员工心情舒畅，管理者也同样心情舒畅，业绩还会明显的增长。
服务与控制——服务比控制更重要
　　控制是管理活动的五大职能之一（计划、组织、控制、激励、领导），管理者要从管理的角度来控制一个事物的起因、发展及结果的全过程。如对员工的活动进行监督, 对资产、经营活动的监督、对质量全过程的控制等等。其目的是使企业能够按照确定的那个目标与方向健康地发展。但是在实际工作中，人们往往忽略了上级为下级服务的职能，严重的是形成了控制与被控制之间的矛盾。
　　管理本身就是服务，管理者的责任就在于确定企业的奋斗目标，同时为员工提供一个实现目标所需要的条件，所以在实际工作中服务比控制更重要。
　　早在20几年前，我就在酒店提出了“三服务”的观点，即二线为一线服务、领导为员工服务、全员为客人服务。要通过上级对下级的尊重，为下级办实事，当好下级的后勤，为下级服好务，使员工认同了企业、认同企业的文化，这才能形成一个合力。
　　要在和谐的工作环境中做好控制工作，这样控制的作用就能更好地发挥。企业要与员工形成一个利益的共同体，这样就会使员工感到他不是在给别人干，而是在给自己干，这样控制与被控制的关系就不是势不两立了。
　　服务中体现控制这是最好、最有效的管理方法。酒店业是一个劳动密集型的行业，也是直接面对消费者，质量控制难度较大的行业。全天候的营业，一个环节紧紧套着另一个环节的服务链，单靠人为的控制是不够的。比如值夜班的员工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，单靠检查和处罚就解决不了问题，管理者先要解决下夜班员工的休息问题，这样出现问题的机会就会少多了。
　建议：作为一名管理者，在自身行为上，要时时提醒自己是管理者，但在工作中，也要时时提醒自己，要想让员工全身心地投入工作，首先要想到你能为下级做些什么？也要知道下级需要你做些什么？你提供的服务多了、好了，控制工作就顺畅了。所以，控制要体现在服务的过程中。
样板与制度——样板比制度更重要
　　绝大多数的企业都有一套完整的制度，可这些制度基本上都是些文人闭门造的车、或是照搬照抄一通的产物。制度定完了，大多都是写在纸上，或是放在柜里挂在墙上，束之高阁，给上级检查或参加评比充门面用的，符合实际或真正应用的并不多。
　　我不反对建章立制，应该做到有章可循，这也是为企业的运行定了一个规矩。但是关键的问题是能否做到实实在在地遵照执行？
　　有制度并执行制度是重要的，但不可忽视的是管理人员的带头作用。现在有很多的怪现象，制定制度的人往往就是破坏制度的人。这样就使得制度苍白无力了。
　　俗话说，榜样的力量是无穷的、含破嗓子不如做出样子、上梁不正下梁歪，都是说明这个道理的。作为管理人员一定要做到，要求员工不做的自己首先不做；要求员工做到的自己首先做到。在关键的时刻、在困难的时刻，都能看到管理人员的身影，那还用你拿着制度去约束员工吗？所以单靠制度管人是不够的。
　　你是一名管理者，你在时时刻刻地监督员工，实际上员工也在时时刻刻地监督着你，只是你监督可以行使权势
　　我在工作中常常说，很多的制度就是我写的，起码也是我签发批准的。但在工作中，别说是员工，就连我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身边的管理者。管理者就如同一面镜子，镜子光亮平整，员工就照着你做的样子做，做出来就不变形。镜子不平就是哈哈镜，员工工作就一定变形。
　　建议：打铁先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先学会以身作则，首先要能当好一名员工，做不到这一点，干脆别当管理者。当你还做不到的时候，就不要说那些只能给员工听的漂亮话，这样负面影响会更大。
　　留人与招人——留人比招人更重要
　　企业的“企”是“人”与“止”的组合。“止”可以理解为“止住、止步、停止、禁止”等等，就是说企业中的人要能呆得住，这才叫企业，不然就叫自由市场。
　　现在企业特别是服务业人员的流动率比较高，很多单位为招不到人、养不住人而发愁。整天在研究招聘的问题，但是研究留人的问题却很少。我认为，留人比招人更重要。
　　在企业开业当初，招人是主要矛盾，那就是需要什么样的人？在哪里招人？如何吸引人来？人招来了留住人就是主要矛盾了。我们应该最大限度地为员工创造一个个人发展的空间。要从物质需求和精神需求两个方面来培养人、感召人、激励人、用好人。使员工认同企业，与企业同甘苦共患难。
　　我曾经同员工谈过多次，我问他们为什么要走？福利待遇、工作岗位都是你们来之前就谈过的，你们是认同的，可为什么要离职？他们说就是工作环境和氛围不好，工作不开心。这就需要我们改进工作方法，从人性化管理的角度来思考问题。
　　人力成本的问题，很多的企业只考虑直接的人力成本却忽略了间接的人力成本。一个成熟的员工和一个新上岗的员工给企业所创造的价值是不一样的。就以酒店为例，一个没有经过专业训练的员工，服务质量就无法保证，工作效率就不会高，对设备损坏的几率就要多，有的还可能出现人身伤害。新员工完全会因为服务不当而得罪了客人，使企业的效益受到影响。一个新员工虽然工资不高，但他所造成的间接成本是不显性的、是无法估量的。据国际上有关机构的测算，更换一名员工的代价是3,000--5,000美元，更换一名管理人员的代价是20,000--35,000美元。一位世界著名的饭店管理大师这样说过，留不住员工就留不住客人。要想企业生意兴旺，首先要让员工心气兴旺。
　　建议：在计算人力成本的时候，不要忘记计算间接的人力成本。留住员工才能生意兴隆。还有，告诫那些只知道降低直接的人力成本，却不知道浪费间接的人力成本的人，如果能拿出间接的人力成本的一部分反馈给员工，就不至于使员工流失，他们所创造的价值会远远超过你所投入的那部分工资，这才是笔小投入大产出的盈利账。

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饭店经营与管理的区别

谈中国饭店业推行现代管理方法的有效方式中国饭店业管理整体水平相对落后，在生产经经营各要素之间配置十分不合理，效率低，造成饭店经营效益普遍低且影响持续发展。然而，今天饭店间的竞争是整体实力的竞争，管理是关键。西方管理方法以其较高的成熟度、完善度和先进度，在现代管理实践中占主导地位，中国饭店业若不能引进和吸收国际先进的管理技术，提升管理水平，就很难参与国际竞争。但在引进国际先进的管理方法时，却由于种种客观原因，尤其是受渗透到中国饭店内部源远流长的传统文化的影响，造成现代管理方法在中国饭店业推行无效或失败。一、现代管理方法在中国饭店业推行中存在的误区及原因1、管理方法理解及运用的偏差一些饭店在引进国外先进管理方法时，无视管理方法本身的内涵与外延，主观臆断，将其无限扩大化，把许多与此无关的饭店活动都包括进来，这不仅影响这种管理方法的推行，还会使其他管理职能的实现受到影响。以“饭店文化建设”为例，当这一管理方法从西方传入中国，便在中国形成了一片“饭店文化热潮”，饭店不管管理中的一些具体内容与饭店文化是否有关，都向饭店文化靠，饭店文化被理解为饭店的一切经营管理思想、经营管理过程和经营管理行为，这就是一种盲目扩大化的做法[1]。自90年代国际上提出“绿色营销”思想以来，中国对此的反应也十分热烈，但在“绿色浪潮”的表象背后，对于整体理念理解的偏差及行动上的功利主义，如将“绿色饭店”片面理解为在经营中的节电、节水和减少一次性用品；将ISO14000或其它标准作为临时性的“文件运动”，突击组建班子应付相应的检查工作，以此换取“证书”、“标牌”，作为对外宣传的工具。这些只能导致这一全新的经营哲学变成“集体有意识”的短期行为而流于形式或如过眼烟云[2]。在CI战略热潮中，许多饭店认为只要导入CI，就可以创造奇迹。这种误解使绝大多数饭店花费大量的人力、物力去包装饭店，而忽略了CI的核心——饭店文化的孕育，造成了饭店实态与饭店形象脱节的恶果；而有些饭店把CI简单地等同与视觉设计；将CI当作一次性投资，认定只要导入了CI，就可以一劳永逸，缺乏对CI战略性和长期性的认识。但由于对CI缺乏足够深入的了解，这些饭店实施CI战略后效果并不那么明显，甚至有些饭店出现了利润的负增长[3]。如同先前无数次管理思潮——目标管理、人际关系训练、行为模式规范化、员工参与管理法、生产力、品质革命、服务革命一样，以顾客为中心曾经是许多饭店热情追求的目标，但这股热潮最终随着时光流逝而降温。其他数次革命，如全面质量管理、企业再造和ISO9000等，也遭遇了相似的命运。饭店试图将TQM或ISO9000这些以数字为基础的制度式理念生搬硬套到服务业上，不仅是对服务业极大的误解，同时还意味着连在顾客、服务人员、工作文化等方面最浅显道理都未能领会。更严重的是，这也代表了放弃以文化、领导为本而追求最优异服务，退而求其次。确实有些饭店领导人通过有技巧、高效率地应用这两招而获得成功。但，诸如TQM和ISO9000等竞争理念实际上转移了注意力，使得人们忽略了细细品味战略性顾客焦点概念所提供的真正机会。电子商务，尽管被奉为革命中的革命，却也难逃宿命的重复。只有10-15%的饭店能完全掌握“以顾客为中心”及其战略举措的本质内涵，并能投入适当的精力和资源，将“以顾客为中心”变成管理的不变形式。其余多数饭店会把“以顾客为中心”误解为员工激励方案、广告方案，或者是更新饭店守则的一个理由。服务管理运动热潮消退的第二个主要原因，也就是“过分来酷的现实”，最终使得饭店在“顾客服务”方案中血本无归。饭店开始一个接一个地从狂热状态中退出，以激励研讨会、任务小组、口号、笔记和奖品等途径完善服务管理方案，却阻止不了它逐渐走向消亡。员工的抵触情绪在大型组织里尤其严重，这成为了导致这些方案失败的重要因素[4]。鲁特杰斯大学学习的战略联盟理事基尼·斯罗文斯基经过10年的研究后发现，公司联盟中成功的只有25%，50%的联合没有达到它们的预定目标，对另外25%的公司来说，联合是灾难的开始。失败的主要原因是技术水平和商业能力不平衡。另外，不同企业之间的文化碰撞也是失败的主要原因之一。在迈克金斯研究了1950年到1985年间的公司后发现，其中53%的公司因没有赢利而退出了联盟关系。许多的M&A失败归因于执行者的以自我为中心，而缺少对股东的奖励。证据是饭店间的联姻很少成功。通常，这些M&A总是缺少优秀的战略理论，并且总是对“饭店合并后的协力优势”和兼并的额外补偿调节抱有不切实际的幻想。这些方面的误区根源于中国传统管理思想中“大而全”的思路，盲目地容纳，不辨析，缺乏科学性和严谨性，使一些管理方法界限模糊，起不到应有的管理效果。2、现代管理方法推行的目的不明确在引入现代管理方法时，中国部分管理者并未把它当作饭店发展战略的一部分，在推行上存在着严重的短期行为倾向，更多的是注重短期效益，而没有长远规划和后续行为。如饭店文化建设中，一些管理者没有把饭店文化看作一种能够促进饭店长期的战略，看作是无形资产的长期投资，而是一时赶时髦，不长期坚持，于是使管理方法的推行就无法系统化和深入化。国内一些饭店参与ISO9000国际质量认证，却未能充分认识TQM这一管理方法的内涵，他们往往把取得第三方认证作为最终目标，把认证过程看作一种形式，没有从顾客需求出发，认为取得认证就可以一劳永逸，没有把全面质量管理作为一项长期的基础工作来做。一些饭店在推行知识管理过程中，错误认为知识管理本身就是管理的目的。许多饭店执行知识分享方案，是因为它们认为不久后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识，这正是盲点所在。推动知识管理的目的不在于催生知识管理，而是在于处理饭店最迫切的议题。这些现象反映了中国管理者较为重视过程而忽视后果，重视权威和表面形式而忽视实效性的思维方式有很大关系。3、在运用管理方法上缺乏独创性一些饭店在对从西方传入，有着不同文化背景的现代管理方法的运用过程中，存在生搬硬套、单一化和雷同化的现象。记得有位著名饭店的总裁说过一句话：“大饭店成功的经验往往是小饭店失败的关键因素”。一些饭店的CI战略大同小异，很难达到饭店识别的目的，都运用一些大而化之的理念、标语，如“质量第一”、“顾客就是上帝”等，无法反映出饭店的个性，在运用现代管理方法时未能对本饭店的具体特点进行详细和具体的分析，缺乏创新，易出现千篇一律，缺乏个性的现象。一些饭店每年花费大量资金去采用全面质量管理和饭店再造策略，移植或建设质量管理模式和组织流程，但它们都没有如愿地建立起这样的机制，甚至还损害了饭店原有的机制，这是因为各个饭店的情况不尽相同[5]。饭店在采用准时化生产（JIT）时，除非根据饭店的特点，对本饭店的成本、价格和利润法则，对浪费和附加价值，对个人效率与团队效率，对单纯改善（表面效益）与流程改进（真正效益）等进行重新认识，准确了解准时化生产这种管理方法在本饭店的真正内涵，否则饭店将仍保留在原来的水平上，达不到任何的成效[5]。中国传统文化中的从众心理导致中国部分饭店管理者对新型的管理方法趋之若鹜，而在运用的过程中的求同思维，相互效仿，常常造成管理模式缺乏个性，不能针对不同饭店、不同规模、不同实力的饭店，在充分发挥员工创造力的基础上，进行配套管理。同时中国人在行事上恪守的中庸之道，流于“随和”、“顺变”的保守态度，也使得许多饭店墨守陈规、因循守旧、惧怕竞争，不思变革，缺乏创新制度、积极进取的未来导向和鲜明的个性。4、在执行中将管理方法简单化和片面化一些管理者在对现代管理方法理解扩大化的同时，在执行中却存在许多片面化和简单化的现象，造成“知其然，而不知其所以然”，僵化地套入模式，而没有全面、客观地思考问题。一些饭店在推行饭店文化战略的时候，不能让精神文化，物质文化和制度文化有机统一；中国许多CIS策划机构把CIS简单地看作是饭店徽标，仅注重视觉特征而忽视行为特征，忽视构建饭店的内部运行机制，如管理方法、新产品开发、技术革新、发展战略等多方面的配合，忽视CI的流程操作[6]。在全面质量管理中，一些饭店以ISO9000作为质量管理的最高标准，其实ISO9000是一套适用于大多数行业的管理标准，因此适合该状况的标准就具有相对性和动态性，而不能把它作为质量管理的最高标准。一些饭店高谈“现代管理”，走“知识管理”模式，而知识管理以知识经济为外在条件。只有当“以知识为基础的经济”形态有一定的发展时，才促成饭店管理形态的变迁，即出现知识管理，而我国目前还谈不上知识经济，也就很难进行知识管理。另一方面，知识管理以人的素质提高为内在条件。人是知识的载体，经过人的思维加工后的信息才能称为知识；我国很多饭店，尤其是国有饭店，不仅缺乏真正的经理人才，而且缺乏适应市场竞争的技术人员知识管理要求的是技术密集型的管理，而我国尚以劳动密集型和资本密集型生产为主，在这种情形下盲目进行知识管理，最终只能导致饭店失败[7]。中国饭店注重精神文化而忽略物质文化和制度文化，这与东方文化重义和重情的文化倾向有关。而西方文化则重利和重法，其饭店文化的本意就在很大程度上包含了物质文化和制度文化的内容。由此可见，一些管理方法在执行过程中的片面化，就源于中国传统管理思想在某些方面的偏向和在某些方面的缺失。曾经有一家饭店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们运用香格里拉的经验提高饭店的管理和服务水平。但是几年过后，饭店的经营仍没有多大起色。原因在于香格里拉的经营管理经过长期锤炼，已经磨合成一个统一的整体，这种经过长时间磨练的文化，不是任何人能带走的。离开香格里拉的人能带走的就是制度方法的东西，但他们永远带不走香格里拉的文化和精神。5、在推进管理方法过程中的虚置化一些饭店没有根据推进现代管理方法的需要建立起相应的操作机构及相应的制度，使现代管理方法的运作缺乏组织和制度保障。CIS和全面质量管理等管理方法的推进需要建立专门的负责机构，而在中国的许多饭店中往往由一些其他职能部门代管，兼行职能，不够专业化、正规化。CS战略强调只有最大限度地满足你的顾客，才能使饭店在激烈的市场竞争中增加活力，进入“义利合一”的境界，从而获得持久的发展。这就对饭店文化提出了很高的要求，也对员工的素质提出了较高的要求。但目前中国的大多数饭店由于客观因素的制约，很难达到这种要求，中国也缺乏成熟的市场经济、成熟的消费心理来促使CS的产生[3]。一些饭店在推动知识管理时没有设置专人负责，最后导致“雷声大雨点小”。根据实际经验显示，饭店要推动知识管理，除了信息科技人才，还需要四个专职人员，否则此种管理方法就形同虚置。中国式管理思想中对非正式组织、非正式目标的看中，而未能对正式组织与正式目标足够重视；中国人注重人际关系，强调“人重于事”， 造成组织上机构多因人设职而非因事设职；主张采取“动之以情，晓之以理，章之以法”的精神，将“法”作为管理的最后手段，中国人重人轻法的管理思想缺乏制约性，这一弊端使得许多中国饭店推行现代管理方法的做法形同虚置。